同样是领导者，为什么有人拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者？俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”。实际上只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越，让自己魅力四射。

       领导者≠管理者　　

　　有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试中，10名应聘者接过厚厚的关于企业经营的考题，纷纷皱起眉头。主考官讲道：在最快的时间内回答最正确的交卷者将被聘为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官随即宣布此应聘者被录取，众人愕然。

　　在大多数领导者的一生中，有时候也会像答题人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘记了应该采取的必要步骤。领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会的，领导力是部属对你平日行为举止的回馈。

　　我们经常把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者有着明显的区别。领导者和管理者在组织扁平化的趋势下，因组织内部需要，领导日渐多于管理。管理者是思考型、行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要的是改变、兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你二者兼备，才能有效管理一家公司。

　　由于历史背景、文化背景、思想背景的差异，东、西方所谓的领导者在概念上有着明显的区别。东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

　　

　　调整你的领导风格　　

　　一般而言，领导者的风格可大致分为5类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。

　　放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理；

　　温情型：太注重与部属的人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；

　　专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；

　　中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了保持二者平衡，往往采取折衷的办法，而未能发挥部门最大力量；

　　整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效，使二者相辅相成，发挥最大效用。

　　不管部属成熟度高低以及工作类型如何，整合型领导是最适当的领导。领导者要根据不同的情形和需求调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你若能影响部属的行为，你就有影响力。领导者的影响力常常表现在：你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作之外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；在部属心目中，你是否值得信赖……

　　领导力来自建立愿景、深度沟通、激励团队、培养队员等。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章等维持部门绩效，必须能够激发部属的意愿、创意、潜能来改善目前的工作方法。领导者的领导力通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能够发挥领导力的部门，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿并能发挥潜在的能力。部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力影响的。

　　

　　发掘属于你的宝藏　　

　　领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值除了具有独立完成工作的能力之外，更重要的是要有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。

　　领导者要使成员对团队有归属感，就要给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员需要扮演的角色及应承担的责任，定期检查进度，及时回馈、总结。要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。

　　高标准、严要求的领导最能赢得部属的尊敬。你对部属严格要求，反过来，部属对你也会有要求，但不要什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方的立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。

　　

　　绩效=激励×能力　　

　　领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而正向地激励部属，让他们的成绩来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引导自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能够提升你的绩效。

　　简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属提供充分的训练以提高部属的工作能力，让部属发挥最大的效用。但是要注意，激励甲的方法不一定能激励乙，对于同一个人也需要改变不同的激励方式。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。

　　对于很多领导而言，其手下的不少部属往往缺乏工作上的知识、能力及意愿，这就需要领导者运用强有力的领导力来解决。在探索问题形成的原因上，必须从更为广阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题。这也是处理这些问题中最为艰难的步骤。处理部属需求不满最重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助其排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。

　　部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其他问题的解决步骤一样。如，针对部属的不平、不满情绪，在解决时需要通过：1.每月制造一次全体员工沟通的机会；2.委托他人代替主持会议；3.直接与部属面谈等方式来解决。

　　领导者在领导过程中需要面对各类问题，而只要通过修炼，找到适合自己的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其他部门协调解决能力与意愿问题，随时提醒自己对领导力的培养与积累，领导力就会在潜移默化中得到有效提升。